Дипломная работа: Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами. Методы управления человеческими ресурсами

Федеральное Государственное образовательное

учреждение Высшего профессионального обучения

Новосибирский Государственный Аграрный

Университет

Контрольная работа

по дисциплине: Опыт зарубежного управления

тема: Методы управления человеческими ресурсами компаний

Выполнила: Кустышева Галина Сергеевна

Специальность: ГМУ

Группа: 60721

Шифр: 07820

Новосибирск 2010 г.

Введение

Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях

Методы управления человеческими ресурсами

Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях

Заключение

Литература

Введение

Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:

во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника. В случае же расхождения интересов фирма (компания) приводит в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека, для того чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В концепции «управления персоналом» эти вопросы не рассматривались в таком объеме, поскольку выходили за сферу внутрифирменного управления, а управление персоналом не выходило за рамки предприятия.

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалась следующими новыми моментами в кадровой работе:

внедрение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала;

переход к активным методам вербовки и отбора персонала;

значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;

использование ежегодной формализованной оценки результативности и потенциала работников и т.д.

Роль управления человеческими ресурсами стала определяться «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, формировании и эффективном использовании компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанныx с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

1. Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке. Автор предлагает краткую информацию о российской части исследования влияния HR-методов на результаты деятельности фирм, которое провела Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии.

В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой представлена в статье и на вопросы которой предлагалось ответить руководителям и ряду сотрудников компаний.

Важно было собрать максимальное количество комплексной информации об управлении в каждой конкретной компании, вывести тенденции, характерные для российского рынка, одним словом, провести бенчмаркинг с тем, чтобы иметь возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.

Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.

Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации.

Практическое значение исследования для российских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а также при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем.

Стокгольмская школа экономики при финансовой поддержке Шведского научно-исследовательского совета провела исследование влияния использования практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях на результаты их деятельности. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России.

Здесь представлена российская часть исследования, которая основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить эффективность использования основных методов управления человеческими ресурсами в российских условиях.

На основе опыта, полученного в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге была разработана анкета, содержащая более 100 вопросов.

Их можно условно разделить на четыре блока:

общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;

информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);

нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);

финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям возраста (продолжительность работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2009 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

Анкеты заполнялись руководителями отделов по управлению человеческими ресурсами или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими ресурсами.

Помимо анкетирования в отдельных компаниях проведены глубинные интервью с несколькими руководителями и cотрудниками.

Эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

Исследование выявило синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает Рис. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциям.

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

человеческий ресурс компания управление

Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами. Технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

Заключение

Многие иностранные компании осознают, что одной из ключевых задач успешной работы в России является поиск подходящих моделей управления человеческими ресурсами. Передовые фирмы используют наиболее эффективные инструменты управления человеческими ресурсами, адаптируя их к российским условиям.

Большинство российских сотрудников ценят тренинг, понимают выгоды от его использования как инструмента мотивации. Утверждение о значимости высокой конкурентной зарплаты не вызывает возражений, но бонусы и неденежные вознаграждения в компенсационных пакетах равноценно важны.

Конкурентная зарплата значима для сохранения сотрудника. Вместе с тем крайне важным фактором является вера сотрудника в свою необходимость для компании и уверенность в существовании следующего уровня для продвижения.

Для российских сотрудников характерна долгосрочная ориентация на развитие. В краткосрочном периоде сильное стремление к росту вызывает необходимость гибкой организационной структуры компании.

В целом способность раскрыть человеческий потенциал - решающий фактор успеха иностранных компаний в России.

Литература

1. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России//Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. №2. - с.59-64.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008 .-283с.

4. ГлуховВ.В. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Лань», 2007.- 528 с.

Гребцова В.Е. Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 200 1. - 288с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

Менеджмент./Под ред. проф. Максимцова М.М., Комарова М.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2009. - 359 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.

Управление персоналом организации./Под ред. А.Я. Кибанова- М.: ИНФРА-М, 2007. - 296 с.

10. Управление персоналом./Под ред. к.э.н. проф. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2008. - 224 с.

11. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.

12. Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001.-512 с.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001. - 446 с.

Человеческие ресурсы или сокращенно ЧР, обычно определяют как совокупность качеств людей, которые определяют их способность к труду. Человеческие ресурсы являются обобщающим показателем развития общественного производства и определяются численностью и качественными характеристиками людей. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. Человеческие ресурсы иначе называются кадровым потенциалом и представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. Выделяют следующие основные аспекты изучения:

Индивидуально-психологический (уровень личности); -социально-психологический (уровень коллектива); -социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Управление человеческими ресурсами или сокращенно УЧР, представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими работодателями. Целью УЧР является обеспечение использования сотрудников компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности и работодателя, и работника. Для работодателя – это получение максимальной выгоды от умений работников, а для работника - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Менеджер любого уровня связан с управлением человеческими ресурсами. Руководитель просто не может избежать выполнения этой функции и делегировать ее на кого – то другого. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными. Во – первых, из-за конфликта интересов работника и нанимателя, а во – вторых, из – за того, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест. Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков, опыта и талантов для достижения целей организации.

Истоки управления человеческими ресурсами лежат во второй половине XIX века и связаны с развитием управления персоналом. Развитию этих дисциплин способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. За сравнительно немалый срок существования УЧР сформировались наиболее действенные методы, которые успешно используются в зарубежных и российских организациях.

Методы УЧР делятся на 3 основные группы:

Административные

Экономические

Социально-психологические

Рассмотрим эти группы отдельно.

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления в свою очередь делятся на 3 вида:

методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и др.;

организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе и стандарты;

дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения; распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

К административным методам можно отнести карьерное продвижение сотрудников внутри компании. Возможность карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Компания предоставляет сотруднику условия для развития, для достижения результатов. У работника появляется мотивация работать более качественно, ответственно, постоянно развиваться, проходить обучения. Благодаря внедрению практики карьерного роста внутри компании выигрывают обе стороны – и работодатель, и работник. Мотивируя сотрудника тем, что хороший труд поощряется не только премиями, но и повышением в должности, работник будет стараться действовать с бо̀льшим соблюдением правил и нормативов. Это, безусловно, очень хорошо для работодателя, который, в свою очередь, в ответ работнику дает ему повышение в должности, которого он заслуживает. Таким образом, в компании поддерживается иерархия уровней, с сохранением ценных кадров. Такой метод отлично развивает доверительные отношения между иерархическими уровнями в организации, и, к тому же, люди, занявшие руководящую позицию отлично знают организацию изнутри, благодаря чему могут легче решать производственные вопросы, правильно доносить управленческие нововведения до работников, мотивировать своим примером других людей и в общем поднимать уровень удовлетворенности компанией работниками.

Перспектива карьерного роста с самого начала работы в компании мотивирует сотрудника работать по правилам, установленным в компании, быть более требовательным к своей работе и показывать себя с лучшей стороны.

Важность данного метода отражают результаты исследования, проведенного CareerBuilder (в 2014 году среди 3 тыс. человек), одна из причин увольнения сотрудников - нет карьерного роста. Так ответили 45% респондентов.

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:

действующие в рамках предприятия. Это система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.

общегосударственные. Сюда входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны.

К экономическим методам, конечно, относится установление достойного размера заработной платы. Многие руководители признают этот метод очень важным, иногда – чуть ли не единственным решающим, однако, несмотря на высокую эффективность, не стоит переоценивать роль денег в мотивации сотрудников. Далеко не все проблемы с персоналом можно решить с помощью повышения заработной платы. Давайте разберемся в данном методе.

Думаю, сложно оспорить, что высокий уровень заработка, который обещает работодатель, привлекает бо̀льшее число соискателей. Благодаря большому потоку кандидатов, компания еще на этапе подбора сотрудников может выбрать для себя наиболее ценных кандидатов, с отличными знаниями теории своей профессии, хорошим опытом работы, имеющих необходимые навыки и умения, или отвечающих другим, важным для компании требованиям. Так же высокий уровень заработной платы позволяет сохранить ценные кадры в компании, что безусловно очень важно. Немало компаний теряли своих ценных сотрудников, когда последним предлагали более высокую заработную плату в другой организации. Развитие сотрудников путем приобретения ими практического опыта, прохождения теоретического обучения по своей специальности и другими методами обычно сопровождается повышением самооценки работника и, как следствие, увеличением размера желаемого заработка. Таким образом, назначая достойный уровень заработка, компания получает возможность обладать лучшими кадрами на 3 основных процессах, которыми занимается УЧР: формирование, использование, развитие.

Говоря высоких заработных платах, нужно оговорить следующий момент: важен не только размер оплаты труда, но и способ ее начисления, который тоже очень важен, как для сотрудника, так и для работодателя. Компания не хочет переплачивать бездельникам, бездельно проводящим свое время на работе, а работник хочет получать достаточно для удовлетворения своих потребностей в соответствии с тем, сколько работы он выполнил. Всегда неприятно узнать, что за меньший объем и качество выполненной работы кто – то получил более высокую оплату. В разных сферах бизнеса действенный способ расчета заработной платы будет разным. Например, в продажах наиболее эффективным будет установление минимального оклада и установка процентов или бонусов от осуществленных продаж. В сфере обслуживания наиболее удачным считается следующий метод: начисление оклада примерно в 50% средней зарплаты по отрасли, надбавка в размере вторых 50% за выполнение плана, за качественные показатели, отсутствие нареканий, и начисление премий за перевыполнение плана. В других сферах будут другие мотивирующие способы расчета заработной платы. Всегда нужно учитывать как можно больше факторов, влияющих на мотивированность работников через заработную плату.

Пример из практики

Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.

Так, с помощью грамотного решения руководства, была пересмотрена система оплаты труда, что повлекло за собой увеличение производительности труда. Поиск грамотных решений в этой области управления и есть задача управления человеческими ресурсами.

К этой же группе методов относится так же наделение сотрудников правом собственности. Становясь совладельцами компании, сотрудники нейтрализуют основной конфликт между работодателем и работником. Кроме того, наделение работников компании правами собственности по своей сути привлечением к управлению компанией людей, в первую очередь заинтересованных в развитии и успешности компании. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов.

В процессе формирования человеческих ресурсов этот метод способен привязать человека к компании с первых дней нахождения там. У нового сотрудника появится мотивация адаптироваться в компании как можно скорее. В процессе использования человеческих ресурсов этот метод способен сохранить сотрудников в компании. Так же, этот метод, безусловно, мотивирует людей на личное и профессиональное развитие. Первопричиной такого стремления учиться, конечно, будет стремление помочь компании заработать больше денег – ведь от этого теперь зависит заработок самого человека.

Сегодня многие владельцы бизнеса, когда задумываются о том, в каком формате расширяться за пределы города, в котором первоначально была открыта компания: открытие филиалов или франшизы. Филиалы будут максимально подотчетны главному офису, минимальная свобода в принятии решений будет сводить к минимуму самоуправство и потерю бренда. Но, с другой стороны, у руководителей филиалов и стремления работать на благо компании, развивать ее будет мало. Ведь оплата их труда будет зависеть от решений головного офиса. А что, если открыть франшизу? В таком случае, франчайзи будут иметь большую свободу действий, работая под брендом, они конечно должны будут соблюдать сам бренд, но тогда добиться похожести филиалов в разных городах будет достаточно сложно.

Например, один из учредителей сети кофеен формата кофе с собой Coffee Like Аяз Шабутдинов в своем блоге писал о том, как он принимал решение о масштабировании бизнеса, о том, какой путь ему выбрать. Для него очевидным стало то, что продажа франшизы более продуктивно – франчайзи будут иметь желание и стремление развиваться поддерживать его дело и получать прибыль. А за счет этого и сам Аяз смог получать больше выгоды от своей франшизы.

К социально – психологическим методам относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести: способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе; формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата; привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении; мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности; предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих; поддержка общепринятых социальных и этических норм; обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда; создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

К этой группе методов можно отнести обучение сотрудников. Любого, даже самого компетентного сотрудника в компании можно обучить чему-то новому, развить его навыки и умения. Сотрудник, вернувшийся с обучения, чувствует, что компании он небезразличен и приходит не только с новыми знаниями и навыками, но и мотивированный на новые достижения. В процессе обучения всегда приходит осознание того, как широк спектр того, что стоит изучения, это привносит новый интерес в жизнь, тем самым и мотивируя сотрудника на новые свершения. Однако менеджерам, использующим такой метод, не следует забывать, что он приносит положительный результат, только когда полученные теоретические знания сотрудник может использовать на практике.

Недавно в журнале «Генеральный Директор» была опубликована статья под названием «Секреты управления от Procter&Gamble». Компания, безусловно, очень успешна на своем рынке и перенимать их опыт очень полезно для любой компании. В статье были перечислены 6 так называемых секретов компании, благодаря которым занимает и много лет поддерживает лидирующую позицию в сфере производства потребительских товаров по всем миру. Среди прочих, были указаны такие пункты: непрерывно учить сотрудников и делиться с прибылью персоналом.

Обучение в Procter&Gamble. Каждый день 10% рабочего времени сотрудники P&G тратят на учебу. Компания ежегодно выпускает каталог курсов и семинаров, обязательных для прохождения в подразделениях. А с 1992 года работает корпоративный колледж, где единовременно обучается до 400 тыс. сотрудников. Преподаватели: директор и топ-менеджмент компании.

Наделение сотрудников правом собственности. В компании 25% акций принадлежит действующим сотрудникам и ушедшим на пенсию. Каждый работник раз в 10 лет вправе приобрести по текущему курсу 100 акций компании. Это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии бизнеса. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах, когда подобная практика не существовала в принципе.

Безусловно, компания, которая заботится о развитии своих сотрудников и дает им гарантии стабильности и благополучия, обречена на успех, или, как минимум высокую лояльность со стороны своих сотрудников.

Методы управления персоналом (18)
Реферат >> Менеджмент
Правовые методы управления персоналом . 1.2 Экономические методы управления персоналом . 1.3 Социально-психологические методы управления персоналом . Глава 2. Эффективность управления персоналом в……………. 2.1 Эффективность методов управления персоналом ...
Методы управления персоналом (14)
Реферат >> Государство и право
... методы управления персоналом . В общей системе выделяют три модели управления персоналом : административный метод ; экономический метод ; социально-психологический метод . Административные методы ... людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, ...
Управление персоналом банка (3)
Реферат >> Банковское дело
Рассмотреть методы управления персоналом , создающие объективные условия для эффективной деятельности... эффективных методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК», показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом , а точнее выбор методов управления ...
Методы управления персоналом в организациях
Реферат >> Менеджмент
Нематериальных методов управления персоналом , что позволило стимулировать деятельность работников, повысить эффективность производства. Современные тенденции управления персоналом ...

§ 72 Система методов управления персоналом на предприятии, их классификация, области применения

Метод - способ, совокупность приемов выполнения работы, воздействия на объект.

Методы управления персоналом могут быть подразделены на две группы:

методы исследования системы управления персоналом и разработки кадровых решений;
методы реализации кадровых решений.

К методам анализа (исследования) системы управления персоналом относятся методы логического экономического анализа (сравнений, группировок), методы факторного анализа (дисперсионный, корреляционно-регрессионный), функционально-стоимостной анализ, параметрический метод, нормативный метод, балансовый метод, метод дерева целей, метод экспертных оценок, другие социологические методы (анкетирование, интервью), морфологический анализ, методы экономико-математического моделирования, расчетно

конструктивный метод.

Экономический анализ позволяет выявить статику и динамику процессов в кадровой сфере организаций, выявить слабые и сильные стороны управления персоналом по отдельным направлениям и в целом.

Методы факторного анализа призваны определить характер и степень влияния факторных признаков на результативный. Однако в условиях изменчивой среды (прежде всего внешней) использование методов факторного анализа (в том числе при кадровом планировании) проблематично. Тем не менее, известная область применения данных методов остается. Так, корреляционно-регрессионный анализ может использоваться при исследовании зависимости темпа продвижения руководителей и специалистов от их возраста, уровня образования, стажа (общего, на предприятии, в данной сфере, на управленческих должностях).

Функционально-стоимостной анализ позволяет определить целесообразность затрат на управление персоналом с учетом необходимости и полезности выполнения отдельных основных и вспомогательных функций и процедур.

Задача параметрического метода - установление (в качественной форме) функциональных зависимостей между параметрами функциональной подсистемы организации (например, производственной) и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм и нормативов, которые определяют нормальные (приемлемые) результаты трудовой деятельности, численность работников по функциям, тип и особенности организационной структуры управления.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, может быть установлено соответствие между фондом рабочего времени и направлениями его использования.

Метод дерева целей (структуризации целей) предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод экспертных оценок основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации. Для эффективного использования данного метода требуется оценка компетентности экспертов, предварительная организационная работа (подбор экспертов, их инструктирование), определение степени согласованности экспертных оценок.

Анкетирование предполагает использование анкет- опросных листов, самостоятельно заполняемых опрашиваемыми по указанным в нем правилам. Интервью- целенаправленная беседа, цель которой - получить ответы на вопросы, предусмотренные программой. Преимущества интервью перед анкетным опросом: возможность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Морфологический анализ - средства изучения всевозможных комбинаций кадровых решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Появляется возможность выбора предпочтительной комбинации способов выполнения функций управления персоналом.

К основным экономико-математическим моделям, которые используются при обосновании кадровых решений, относятся вероятностные модели (например, цепи Маркова), имитационные модели (исследующие работу отдельных подразделений организации, используя эффект «сжатия времени»), кластерный анализ, статистические нейронные сети, одно- и многокритериальное линейное программирование.

Целью кластерного анализа является образование групп схожих между собой объектов, которые принято называть кластерами. При этом различия между объектами одной группы оказываются значительно меньшими, чем между объектами разных групп. В управлении персоналом кластерный анализ может использоваться для группировки должностей, качеств сотрудников.

Нейронные сети позволяют находить зависимости между входными и выходными переменными в процессе своего обучения (известны исследования, использующие нейронные сети для определения степени приверженности сотрудника организации).

Линейное программирование позволяет осуществить перебор вариантов исходя из заданной целевой функции и системы ограничений.

Основная проблема использования экономико-математических методов в управлении персоналом- их недостаточная открытость, адаптивность. Перспективу имеет использование систем поддержки решений, экспертных систем (искусственный интеллект).

Следует отметить необходимость сочетания формализованных и неформализованных методов исследования систем управления человеческими ресурсами. Например, экспертные методы оценок могут использоваться для получения исходной информации в целях определения экономической эффективности проектов (предложений по совершенствованию) системы управления человеческими ресурсами, ее отдельных подсистем и элементов.

Причинами ограничений использования корреляционно-регрессионного анализа в управлении человеческими ресурсами современных российских организаций являются:

неравновесность, неустойчивость современной экономики, ограниченность возможностей роста и степени использования трудового потенциала современных российских предприятий и организаций (см. § 74);
наличие более простого аналогичного метода исследования, прогнозирования и планирования - экстраполяции (переноса тенденций прошлого на будущее) (см. § 75).
§ 73 Методы реализации кадровых решений

Методы реализации кадровых решений совпадают с методами управления экономикой в целом. К ним относятся экономические, организационные, административные, социально-психологические методы.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест, определение основной и дополнительной потребности в персонале, материальное стимулирование роста квалификации и служебного роста сотрудников, расчет экономической эффективности кадровых решений и системы управлений человеческими ресурсами, обоснование текущих и единовременных затрат на реализацию кадровых мероприятий.

Некорректно включать в состав экономических методов управления персоналом коммерческий расчет, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговую систему. Эти методы создают условия для эффективного воздействия на формирование, использование и развитие трудового потенциала персонала, обеспечения соответствия трудового поведения сотрудников целям и задачам организации.

Административное управление осуществляется посредством команд и указаний, распоряжений, инструкций. Примеры использования административных методов - решения о повышении или понижении в должности, объявление выговора, зачисление в резерв на выдвижение.

Организационные методы основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего распорядка, положения о подразделении, должностные инструкции, положение о проведении аттестации руководителей и специалистов, положение о порядке высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на эмоции и чувства отдельных сотрудников и межличностные отношения в коллективе (психологические методы), уровень социального развития организации и степень социальной напряженности (социологические методы). Социальная напряженность отличается от психологической не только масштабом (охватывает организацию в целом), но обусловливающими причинами (например, неоправданная дифференциация в доходах по группам сотрудников, задержки зарплаты и др.).

К психологическим методам относят внушение, убеждение, подражание, просьбу, похвалу, осуждение, требование, порицание, «плацебо». К ним также относятся методы учета психологических особенностей и психологических реакций сотрудников (в том числе потенциальных) в процессе работы с персоналом (например, при оценке сотрудников и при планировании деловой карьеры). К социологическим методам следует отнести планирование социального развития коллектива, участие работников в принятии кадровых решений (например, выборы руководителя).

Административные и организационные методы отличаются прямым характером воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социальнопсихологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Экономические методы занимают ведущее место в управлении человеческими ресурсами. Это связано с приоритетностью экономических (материальных) интересов как для собственников, так и персонала. Вместе с тем все методы управления человеческими ресурсами взаимосвязаны и должны использоваться в комплексе. Иначе недостатки той или иной группы методов выйдут на первый план. Применение только экономических методов не создает устойчивой мотивации к работе в данной организации и высокой степени напряжения сил в критических ситуациях, может способствовать отчуждению сотрудников от долгосрочных целей организации. Превалирование административных методов ведет к волюнтаризму, а организационных - к бюрократизации управления. Использование только психологических методов управления человеческими ресурсами подталкивает руководителей к манипулированию подчиненными. Выбор только социологических методов не решит социальных проблем организации в силу отсутствия материальной заинтересованности и ответственности носителей функций управления человеческими ресурсами, а также игнорирования финансовых источников социального развития.

Вы ответили правильно.

Ответ неправильный. Экстраполяция может быть реализована в исследованиях и практике управления с использованием простой нескорректированной экстраполяции, метода скользящей средней, метода экспоненциального сглаживания, корреляционнорегрессионного анализа (метода наименьших квадратов). Метод скользящей средней дает возможность выравнивать динамический ряд на основе его средних характеристик. При экстраполяции с помощью среднего уровня ряда используется принцип, при котором прогнозируемый уровень принимается равным среднему значению уровней ряда в прошлом. Данный метод дает прогнозную точечную оценку и более эффективно используется при краткосрочном прогнозировании. Преимущество данного метода состоит в том, что он прост в применении и не требует обширной информационной базы.

Метод экспоненциального сглаживания дает возможность выявить тенденцию, сложившуюся к моменту последнего наблюдения, и позволяет оценить параметры модели, описывающей тренд, который сформировался в конце базисного периода. Этот метод адаптируется к меняющимся во времени условиям, а не просто экстраполирует действующие зависимости в будущее.

Метод экспоненциального сглаживания наиболее эффективен при разработке кратко- и среднесрочных прогнозов. Его основные достоинства заключаются в простоте вычисления и учете весов исходной информации, т.е. новые данные или данные за последние периоды имеют больший вес, чем данные более отдаленных периодов.

При использовании для прогнозирования данного метода возникают следующие затруднения: а) выбор значения параметра сглаживания; б) определение начального значения экспоненциально взвешенной средней.

Метод наименьших квадратов основан на выявлении параметров модели, которые минимизируют суммы квадратических отклонений между наблюдаемыми величинами и расчетными. Модель, описывающая тренд, в каждом конкретном случае подбирается в соответствии с рядом статистических критериев. На практике наибольшее распространение получили такие функции, как линейная, квадратическая, экспоненциальная, степенная, показательная.

Преимущества метода наименьших квадратов заключаются в том, что он позволяет осуществлять статистические обобщения и реализуется на ЭВМ. К недостаткам метода можно отнести жесткую фиксацию тренда моделью, небольшой период упреждения, сложность подбора уравнения регрессии, который осуществляется с помощью использования типовых компьютерных программ, например, Excel. Корреляционно-регрессионный анализ требует наличия достаточной базы данных.

Если сравнивать простую экстраполяцию и корреляционнорегрессионный анализ (КРА), то первая предельно легка в применении (хотя и КРА при использовании компьютеров не вызывает затруднений). Отличие в претензии КРА на выявление зависимости, которую можно использовать достаточно долго. Но и форма выявленной связи между результативными и факторными признаками, и коэффициенты регрессии могут устареть. Из других методов экстраполяции преимущество следует отдать скользящей средней. Обеспечить достоверность прогноза (особенно на среднесрочный период) при использовании экспоненциального сглаживания представляется затруднительным. Как не увеличивай вес «свежих данных», влияния значительного массива значений прошлых периодов не устранишь. С позиций стратегического планирования применение метода скользящей средней также теряет свою актуальность. Ни один из статистических методов не в состоянии «увидеть» так называемые «точки поворота», когда происходит резкое изменение тенденции развития. Требуется корректное сочетание формализованных и неформализованных методов. Особое значение сочетание формализованных и неформализованных методов имеет в ситуации, когда тенденция только зарождается. Вернитесь к § 72.

Почему в практике управления человеческими ресурсами нельзя ограничиться использованием экономических методов управления?

Экономические методы создают предпосылки для сознательного манипулирования персоналом, т.е. воздействия на кого-либо с целью возбуждения у него намерений, не совпадающих с его реально существующими интересами и значимыми целями (см. § 78).
Экономические методы не создают устойчивой мотивации к работе в данной организации и высокой степени напряжения сил в критических ситуациях, могут способствовать отчуждению сотрудников от долгосрочных целей организации; с использованием только экономических методов затруднительно полностью решить проблему разновыгодно-сти работ, продукции, услуг (см. § 77).
§ 76 Основные тенденции развития методов управления человеческими ресурсами

Основными тенденциями развития методов управления персоналом в условиях рыночных отношений являются следующие:

системное применение методов управления персоналом с ориентацией на достижение конечных результатов деятельности организации, обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью формирования, использования и развития персонала на основе синтеза количественных и качественных (формализованных и неформализованных) методов;
синтез регламентирующих методов и методов, поощряющих и развивающих инициативу и творчество персонала;
использование методов, повышающих конкурентоспособность сотрудников на внешнем и внутреннем рынках труда, и методов, повышающих сплоченность групп и формирующих рабочие и управленческие команды;
проникновение методологии и методик принятия управленческих решений в каждую функцию управления персоналом, их использование в процессе обучения и развития сотрудников.

Данным тенденциям в полной мере соответствует ресурсноцелевой подход, позволяющий обеспечить гибкую связь между характеристиками целей и характеристиками человеческого капитала организации.

Вы ответили правильно.

Ваш ответ принципиально неверный. Манипулирование осуществляется с использованием психологических методов. Оно соответствует природе психологического воздействия на сотрудников. Искажение экономической информации, сознательно неправильно выполненные экономические расчеты также могут вводить в заблуждение персонал. Однако такие вещи следует трактовать как некорректное использование экономических методов управления человеческими ресурсами наряду с отсутствием системы целевых показателей, «замораживанием заработной платы» и др. Вернитесь к § 73.

КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ

1. В современных условиях в практике управления человеческими ресурсами должны применяться:
- -только формализованные методы исследования (см. § 75);
- -только неформализованные методы исследования (см. § 75);
- - корректное сочетание формализованных и неформализованных методов исследования (см. § 75).
2. В современных условиях корреляционно-регрессионный анализ имеет

преимущества перед простой экстраполяцией:

-да (см. § 75);
- нет (см. § 75).
3. Экономические методы управления человеческими ресурсами в силу

своей объективной природы предполагают манипулирование сотрудниками:

-да (см. § 78);
- нет (см. § 77).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Иркутский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Управление качеством»

Управление человеческими ресурсами: принципы, функции и методы Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом »

Вариант № 1

Выполнил: студентка

группы УК-09-1

Портяная Л.В.

Проверил: старший

преподаватель кафедры

«Управления качеством»

Иркутск2011

Введение

Управление человеческими ресурсами

Концепция управления человеческими ресурсами
Принципы управления персоналом
Методы управления персоналом
Функции управления персоналом

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Социальная структура трудовых ресурсов предприятия
Анализ движения персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность курсовой работы в том, что современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Целью курсовой работы является изучение принципов, методов и функций управления человеческими ресурсами и анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность принципы, методы и функции управления человеческими ресурсами;

2) Проанализировать структуру и динамику занятости персонала, социальную структуру, а так же провести анализ движения персонала.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами, предметом - принципы, методы и функции управления

1 Управление человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

Управления персоналом на предприятии определяется как процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации. В новых условиях хозяйствования процессу управления персоналом в организации должна предшествовать разработка концепции управления персоналом, содержащая обобщенные представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом – подразделение организации, специализирующееся на реализации функций по управлению персоналом в организации. Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе. Таким образом, в современных службах управления персоналом над учетными доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр. Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия .

Многообразие подходов к управлению персоналом логически вытекает из исторических и социально-экономических предпосылок, присущих разным странам. Сегодня в развитии экономики большинства государств наиболее значительными признаются проблемы в области работы с персоналом. В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации.

В последние десятилетия управление персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала .

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

Таблица 1. - Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы .

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации этой работы: американский и японский. При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Основными принципами являются: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский менеджмент, базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основными принципами являются: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу) .

Сущность управления человеческими ресурсами заключаются в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности организации и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс управления ресурсами.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому управление персоналом носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления персоналом, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса .

Основными принципами концепции управления человеческими ресурсами являются следующие:

1) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

2) Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

3) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

4) Социальное партнерство и демократизация управления;

5) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

6) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

7) Профессионализация управления человеческими ресурсами .

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде.

Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия .