Роман об управлении проектами» Том Демарко. «Deadline

Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”

Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

Том ДеМарко

Deadline. Роман об управлении проектами

Предисловие

В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.

В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.

С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том Де Марко,

Камден, штат Мэн,

май 1997 года

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Широчайшие возможности

Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.

Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.

На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.

Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.

Всего лишь самое важное.

Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.

Еще что-нибудь?

Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.

Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.

Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.

Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

Какое забавное имя.

Старинное балканское имя. Моровийское.

А Хулигэн?

Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

А, - наконец нашелся он.

Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.

Встречали, - подтвердила она.

Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

Вам тоже предоставили свободу выбора?

Нет? Остаетесь в этой компании?

Опять не угадали.

Ничего не понимаю.

Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

Скажете тоже!

Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

В 1930-е годы великий русский физик Георгий Гамов начал публиковать серию рассказов о некоем мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте, а проснувшись, обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал нетрадиционным образом.

В одном из этих рассказов, например, мистер Томпкинс очутился во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь двадцать пять километров в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а вели себя непредсказуемо, как квантовые частицы.

С рассказами Гамова я познакомился, еще будучи подростком. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но лишь после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.

Меня всегда восхищало умение Гамова описывать сложные научные постулаты в столь интересной и ненавязчивой форме. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил поведать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились поправки «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Георгию Гамову) идея этой книги – истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии , где был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.

Том ДеМарко,

Камден, штат Мэн

Посвящается Салли (а кому же еще!)

Широчайшие возможности

Вебстер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в городе Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени, исправно посещая лекции для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «в целях оптимизации деятельности компании», или же – и этот вариант был самым замечательным из всех – «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.

Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР». Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР – величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, до сих пор не посчастливилось. Пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они, выйдя на сцену, мужественно продолжат свой нелегкий труд.

На соседнее сиденье он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой «Я СВДР и горжусь этим!». Прочтя сей вдохновляющий девиз, Томпкинс нахлобучил бейсболку на голову и уже через минуту мирно спал.

В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности – распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и в конце концов разбудил его.

Он зевнул и огляделся. Неподалеку от него, в этой же «мертвой зоне», кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Слегка улыбаясь, она наблюдала за беззвучным представлением на сцене. Одобрения в этой улыбке не было. Томпкинсу показалось, что они уже где-то встречались.

– Я ничего не пропустил? – обратился он к незнакомке.

– Всего лишь самое важное, – ответила она, не отвлекаясь от происходящего.

– Может быть, вы мне вкратце обрисуете?

– Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, предоставляющую вам междугородную связь.

– Еще что-нибудь?

– Ну… вы проспали почти целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.

– Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.

– О-о-о! Мистер Томпкинс проснулся, так сказать… в состоянии легкой озлобленности?

– Вы знаете больше, чем я, – мистер Томпкинс протянул ей руку. – Очень приятно, Томпкинс.

– Хулигэн, – представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а почти черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс почувствовал, что краснеет.

– Э-э-э-э… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.

– Какое забавное имя.

– Старинное балканское имя. Моровийское.

– А Хулигэн?

– Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. – Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.

– А, – наконец нашелся он.

– Мне кажется, я вас уже где-то встречал. – Это прозвучало как вопрос.

– Встречали, – подтвердила она.

– Понятно. – Он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал – рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться с глазу на глаз. Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.

– Вам тоже предоставили свободу выбора?

– Нет? Остаетесь в компании?

– Опять не угадали.

– Ничего не понимаю.

– Я здесь не работаю. Я шпионка.

Он засмеялся.

– Скажете тоже!

– Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?

Все принципы хорошего менеджмента описаны здесь в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор — Том Демарко — написал уже 13 книг, но Deadline считает своей самой сильной книгой. Он уверен — ее чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.

Неслучайно эта книга стала настольной для сотен тысяч менеджеров на всем земном шаре. Она входит в список обязательного чтения по курсу «Управление проектами» во многих бизнес-школах по всему миру. Председатель совета
директоров Сбербанка отметил ее как одну из лучших бизнес-книг и добавил ее в библиотеку Сбербанка.

Если вы хотите прочесть только одну книгу по управлению проектами — прочтите эту

Почему мы решили издать эту книгу

Это просто находка для менеджера, который устал от чтения навязчивых руководств и историй успеха, а дзен-притчи о менеджменте не близки ему по духу.

Для кого эта книга

Для всех, кто управляет проектами (особенно в области ИТ).

И для тех, кто участвует в проектах.

От автора

Глаза мистера Томпкинса загорелись:

— Эксперимент... Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно...

— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.

Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.

— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.

— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконовой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.

Развернуть описание Свернуть описание

Одна из ключевых идей книги: «Весь потенциал Вашего проекта заложен в вашей команде». С другой стороны, все проблемы Вашего проекта будут связаны с людьми.

Никакой софт, никакие точные регламенты не решают главного вопроса - как создать полезный продукт.
Очень грамотный акцент на предпроектную подготовку, а не саму реализацию проекта.
Конда начнете читать, видите, как автор тонко отразил все принципы гибкого подхода к управлению проектами.

И самое важное - это подача материала. Перед вами не сухой методологический кирпич, который хочется положить под ножку шкафа, а живая история с героями, их поражениями и победам.

История, которую хочется повторить самому.

В PDF в свободном доступе, например, по ссылке

Ключевые идеи книги:

Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель - автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.

О чем эта книга

Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.

Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.

Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).

Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык. Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.

Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях

Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в Греции) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.

По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.

Для Томпкинса работа на Моровию - это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие - нет, причем задача у них одна и та же.

Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу

Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника - и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.

Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.

Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.

Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.

Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны - и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.

Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу

Идеальная мотивация работы в команде - это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания - то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.

Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.

Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.

Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим

Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.

Одна из сторон извращенной политики - «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») - сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.

Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится - он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство - ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».

Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.

Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.

Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора

Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор» .

Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник - их общая проблема.

Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного - он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.

Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.

Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками

Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.

Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.

Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков

Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.

В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.

Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше

Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.

Полезна ли эта книга

Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.

В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.

В чем достоинства книги

К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда - романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.

Есть ли недостатки у книги

К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.

Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа - 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости (« »), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.

Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.