Целенаправленность системы организации. Формирование доверия в организациях

Основные виды финансовой политики предприятия

Финансовая политика предприятия в зависимости от временных характеристик ее осуществления подразделяется на два вида : долгосрочную и краткосрочную.

Долгосрочная финансовая политика - совокупность долгосрочных мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения стратегических целей предприятия.

Краткосрочная финансовая политика - совокупность краткосрочных мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения тактических целей предприятия, подчиненных общей стратегии его развития.

Долгосрочная финансовая политика призвана принимать решения, влияющие на деятельность предприятия в течение длительного промежутка времени, как правило, больше года. Краткосрочная – нацелена на принятие текущих решений на срок до одного года или на период продолжительности операционного цикла, если он более 12 месяцев.

Долгосрочная финансовая политика устанавливает директивы для изменений и роста фирмы на перспективу и включает в себя финансовую политику управления капиталом предприятия, дивидендную и инвестиционную политику.

Краткосрочная финансовая политика связана главным образом с политикой управления ценами, издержками, оборотными активами и комплексной финансовой политикой управления текущей деятельностью предприятия.

Финансовую политику предприятия определяют его собственники и финансовые менеджеры.

1.Определение стратегических направлений развития;

2.Планирование: стратегическое, оперативное, бюджетное;

3.Разработка оптимальной концепции управления основными объектами:

§ капиталом;

§ дивидендами;

§ активами;

§ денежными потоками;

§ ценами;

§ издержками;

4.Контроль: проверка выполнения планов, сравнительный анализ, ревизии, аудит, финансовый мониторинг.

Разработку и реализацию финансовой политики нужно постоянно контролировать. Сложно отнести этап контроля к тому или иному виду финансовой политики. Контроль должен соединить воедино долгосрочную и краткосрочную политику, подчинив их общей финансовой стратегии предприятия.

Предприятие должно проводить открытую информационную политику, особенно с потенциальными инвесторами, кредиторами, органами власти. Финансовая политика, не подкрепленная регулярным, достоверным информационным обменом с инвесторами, отрицательно сказывается на рыночной стоимости предприятия.

Итак, финансовая политика – это документ! Информация, отвечающая на вопрос – что делать является открытой, а как это делать – коммерческой тайной!!!

Субъекты и объекты финансовой политики

Финансовая политика – основа процесса управления финансами предприятия. Ее главные направления определяют учредители, собственники, акционеры предприятия. Однако реализация финансовой политики возможна только через организационную подсистему, которая является совокупностью отдельных людей и служб, подготавливающих и непосредственно осуществляющих финансовые решения.

Субъектами управления, как правило, выступают руководитель и бухгалтерская, финансовая или планово-экономическая служба.

Основные объекты управления имеют следующие направления:

1.Управление капиталом:

определение общей потребности в капитале;

оптимизация структуры капитала;

минимизация цены капитала;

обеспечение эффективного использования капитала.

2.Дивидендная политика предприятия:

определение оптимальных пропорций между текущим потреблением прибыли и ее капитализацией.

3. Управление активами:

определение потребности в активах;

оптимизация состава активов с позиций их эффективного использования;

обеспечение ликвидности и ускорение оборачиваемости активов;

формирование потоков денежных средств и их синхронизация;

эффективное использование остатка временно свободных денежных средств.

4.Управление текущими издержками:

выбор эффективных форм и источников финансирования оборотных активов;

минимизация издержек;

нормирование затрат;

оптимизация соотношения постоянных и переменных затрат.

5.Управление ценами:

оптимизация цен на предприятии;

выработка техники продвижения товаров на рынке.

Таким, образом, для успешной реализации финансовой политики предприятия руководству необходимо:

обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения;

иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения;

систематически проводить анализ результатов хозяйственной деятельности как в статике, так и в динамике.

Сущность финансовой политики и ее значение в развитии предприятия

В последние 3-5 лет проявились заметные тенденции стабилизации российской экономики. Замедление темпов инфляции, отсутствие резких колебаний валютного курса рубля, снижение ставки ссудного процента, повышение покупательной способности населения и др. способствуют улучшению внешнеэкономической среды для предприятий. Поэтому, когда внешние условия становятся более предсказуемыми, для успешного роста предприятия необходимо четко определить направления развития как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу, а также найти внутренние резервы, способствующие боле эффективному достижению поставленных целей. Взаимосвязь направлений развития предприятия, а также построение механизма достижения этих целей при помощи финансовых ресурсов реализуются посредством финансовой политики.

Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.

Необходимость разработки финансовой политики отдельно функционирующим предприятием до 1998г. на законодательном уровне не регламентировалась.

01.10.1997. Министерством экономики РФ был издан Приказ №118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)», включающий следующие разделы:

I. Типовая (примерная) программа реформы предприятия;

Итак, финансовая политика – это наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия, включающей инвестиционную, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и т.п. Но только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления его развития.

Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятия как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Финансовая политика дает ответы на вопросы:

Как оптимально сочетать стратегические цели финансового развития предприятия?

Как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

Какие механизмы наиболее оптимально подходят для достижения поставленных целей?

Стоит ли изменять финансовую структуру предприятия, используя финансовые инструменты?

Как проконтролировать достижение поставленных целей?

Только при разработанной финансовой политике можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей.

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы.

Цель -- это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик: управленческий планирование контроль

*конкретностью (определенный результат);
*обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);
*реальностью (достижимость);
*взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);
*эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное -- определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а, следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности , обладающих относительной самостоятельностью:

1. планирования;
2. организации;
3. координации;
4. активизации;
5. контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид -- планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.
2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности -- организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком -- тактика.
3. Третий вид -- координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.
4. Четвертый вид -- активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
5. Пятый вид управленческой деятельности -- контроль -- должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль -- это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений -- вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

*всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;
*комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда;
*процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления -- составляющая менеджмента, а результаты анализа -- основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

*соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
*содержание работ каждой функции по уровням управления;
*распределение функций управления по подразделениям;
*распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
*связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

*функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;
*функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;
*графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

*отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;
*рационализацию связи между работниками и исполнителями;
*выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;
*выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Для того что бы устранить отклонения на фирме используется контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей фирмы.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности в фирме. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности фирмы наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи фирмы и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть

изменения в деятельности нашей фирмы. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития. Как узнать, на каком этапе находится организация? Как распознать наступление следующего этапа? Что конкретно нужно сделать? Какой персонал нужен? Как сохранить свои ценности при переходе? Ответы на эти вопросы будут частично приведены в данной статье.

Для начала немного теории. Цикл развития любой системы проходит четыре этапа, описанных ниже. Переходы между этапами – это кризисы (китайский иероглиф "кризис" состоит из двух слов - "опасность" и "возможность"). В случае успешного преодоления кризиса система переходит на следующий этап (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня), иначе – умирает или распадается. Возможно также деление организации на части, создание филиалов либо “почкование”. При преждевременном переходе на следующий этап возможен возврат системы на шаг назад.

Краткие описания этапов развития системы

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

Что и когда делать

Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.

Этап 1. Зарождение

Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.

Этап 2. Упорядочивание

Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.

Этап 3. Оптимизация

Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 4. Стабилизация

Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.

Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.

Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии

Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии

Маркетинг, разведка ресурсов.
Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.
Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.
Рациональная перегруппировка кадров.
Систематизация документации и приведение ее в порядок.
Инвентаризация материальных ресурсов.
Изучение конкурентов.
Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.
Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.
Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.
Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.
Проведение показов и демонстраций.
Общественная деятельность.

Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии

Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.
Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.
Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.
Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.
Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.
Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.
Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.
Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.
Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.

Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии

Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.
Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.
Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.
Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.

Какой персонал нужен

Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени. У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи. Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа. При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.

Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции. Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети - искренне, непосредственно, с большим любопытством. Они способны всему удивляться.

Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.

Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.

Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.

Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.

Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?

К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.

Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.

Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.

Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.

Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.

Корпоративная культура и ценности разных этапов

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!

Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.

Переходы без разрушений

При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:

Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему. Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро. На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой. Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь. Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.

И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные риски, характерные именно для этого этапа:

Этап 1. Зарождение. Свобода слова и нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.

Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.

Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.

Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.

Управление развитием

Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и продуманно, вооружившись знаниями и поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.

Наталия Бережная

Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.

Разработанная финансовая политика позволяет предприятию не снижать темпов развития, особенно тогда, когда исчерпаны самые очевидные резервы роста, такие как неохваченные рынки, дефицитные продукты, пустые ниши. В такой момент на первое место в конкурентной борьбе выходят компании, умеющие, во-первых, верно идентифицировать свою стратегию, во-вторых, мобилизовать все ресурсы на достижение поставленных стратегических целей.

Финансовая политика – наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия , которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и другие. Если рассматривать термин «политика» более широко – то это действия, направленные на достижение цели. Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами, денежными потоками – а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.

Финансовая политика – сравнительно новая дисциплина. Она не изучает сущность финансовых отношений и даже не разрабатывает ни механизмы, ни методы регулирования и оптимизации доходов, расходов, денежных потоков, а использует уже существующие и рассматриваемые в курсе финансового менеджмента. Однако ее роль и значение не становится от этого менее значимыми. Существует множество способов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, которые, в конечном итоге, позволят предприятию развиваться. Но только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления его развития .

В настоящее время для многих предприятий стратегические цели или отсутствуют, или четко не определены критерии и сроки их достижения. Основные ресурсы финансового менеджмента идут на согласование противоречивых задач и устремлений на разных уровнях управления. В этой связи невозможен следующий этап - выбор оптимальных механизмов, позволяющих в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами добиться поставленных целей .

В результате отсутствия заданных стоимостных показателей и центров финансовой ответственности, отвечающих за их достижение, нереализуема контрольная функция - сравнение фактического и планового параметров .

Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятия, как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Финансовая политика призвана дать ответы на вопросы:

Как оптимально сочетать стратегические цели финансового развития предприятия?

Как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

Какие механизмы наиболее оптимально подходят для достижения поставленных целей?

Стоит ли изменять финансовую структуру предприятия посредством использования финансовых инструментов?

Как и какими критериями возможно проконтролировать достижение поставленных целей?

Только с помощью разработанной финансовой политики можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей. Именно поэтому как алгоритм действий «финансовая политика» все больше применяется в практической сфере управления предприятиями. Руководители хозяйствующих субъектов уже долгое время на практике пытаются создать эффективную налоговую политику, обосновать ценовую политику, регламентировать кредитную политику, валютную и т.д. для того чтобы избежать метода «черного ящика» применительно к финансовым потокам. Но это лишь частные случаи общей финансовой политики предприятия, которая должна разрабатываться в комплексе и в рамках единых стратегических направлений.

Любая организация является целенаправленной системой деятельности. Все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на разнообразные задачи, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности. К процессу создания и функционирования организаций может быть применен инженерный (инжиниринговый) подход, позволяющий конструировать эффективные организационные системы.

… назначение цели и выбор средств ее достижения составляют смысл

изучения систем. Существование теории систем оправдано

возможностью ее помощью достигать желаемого

состояния системы.

<В.Д. Могилевский>

1. Организации как целенаправленные системы деятельности

Организация возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами (в частности, людьми и/или группами людей) возникают закономерные, устойчивые на определенном отрезке времени отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы.

Создание и функционирование организаций представляют собой варианты целенаправленной системы деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны, общины, клубы и др.) фактически выступают инструментами достижения поставленных целей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться в очень широких пределах - от извлечения материальной выгоды до разрешения политических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий. Таким образом, все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на множества задач, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности.

Пример 1. Организация в действии.

Задача: пусть требуется повалить целую рощу деревьев. Можно конечно ждать, когда это событие Z (все деревья легли на землю), произойдет само собой. Например, к нам в гости пожалует залетный торнадо с клеймом "Made in USA". Но это очень маловероятно, если вести речь о России. Словом, вероятность р самопроизвольного перехода к событию Z почти не отличается от нуля.

Но к задаче вырубки рощи можно подойти иначе - целенаправленно , а именно, целенаправленно набрать команду лесорубов, снабдить их инвентарем, и установить график вырубок, что с новой вероятностью Р, много большей р, обеспечит нам состояние Z (все деревья лежат на земле).

Вы почувствовали разницу? В этом и состоит сущность организаций.

Достаточно условно можно выделить два основных пути создания организаций: (1) интуитивный, стихийный; (2) целенаправленный, научно-обоснованный. В первом случае можно говорить о случайном процессе совершенствования и/или появления некоторой системы деятельности (т.е. о самоорганизации некоторой системы деятельности), а во втором - об управлении процессом создания системы деятельности, которое так же может проходить попутно с процессом самоорганизации. При этом сам процесс формирования или изменения новой организационной единицы может быть качественно охарактеризован как эволюционный, адаптивный, регрессионный и т.д. Большинство из этих понятий не имеют однозначной трактовки и часто используются достаточно произвольно. Так, например, эволюция есть видоизменение системы в сторону повышения ее приспособленности (оптимизации некоторых параметров) к условиям внешней среды. Основной особенностью, отличающей развитие от других динамических процессов, например, от процесса роста, является качественное изменение во времени параметров, характеризующих состояние системы (для процесса роста характерно лишь количественное изменение параметров), причем это изменение носит скачкообразный, часто необратимый характер. Целенаправленное действие отличается от спонтанного, прежде всего тем, что оно повышает вероятность перехода системы из текущего состояния в некоторое заданное состояние. Очевидно, что именно в инициировании таких изменений состоит смысл управления.

Введем ряд формальных обозначений и аббревиатур:

ЦД - целенаправленное действие (Q);

R - ресурсы (материально-технические, финансовые, трудовые, информационные), расходуемые на осуществление целенаправленной деятельности;

S - условия среды (внешнее окружение, макросреда) , в которой происходит действие Q;

Z - цель действия (событие цели);

W - “побочный продукт ”, сопровождающий осуществление события цели Z;

ЦЗ - целевое звено - характерное для данного целенаправленного действия сочетание S + R + Z + W;

р - вероятность самопроизвольного осуществления события, эквивалентного Z;

Р - вероятность целенаправленного действия.

Как правило, Р > p ³ 0.

Целенаправленное действие Q, таким образом, является "мостиком" (инструментом, механизмом, способом, трансмиссией и др.) для перехода от ситуации с имеющимися ресурсами (R, S) к новой ситуации Z, причем переход, как правило, сопровождается выделением побочных продуктов W, а вероятность его осуществления больше вероятности самопроизвольного осуществления события, эквивалентного Z. В формализованном виде общая схема целенаправленного действия (Q):

Q(P>p): [R,S ] ® [Z ,W ] (1)

Подчеркнем, что под целенаправленным действием (Q) или оператором целенаправленного действия Q понимается любой процесс, механизм, последовательность действий (операций), существующая и/или создаваемая для совершения определенной работы.

Пример 2. В роли операторов ЦД выступают:

Отдельные технические устройства (например, операторы по целенаправленной утилизации энергии ископаемого топлива, орудия труда):

- люди (специалисты, как операторы для совершения определенных действий в определенных условиях с высокой вероятностью P);

- бинарные системы "человек" + "человек", "человек" + "технические устройство" (примером такой комбинации является универсальный магазин - целенаправленная система сбыта товаров - в которую входят как специалисты (например, менеджеры по продажам), так и технические устройства (принтеры, печати, калькуляторы, устройства освещения помещений и т.д.), совокупное использование которых должно в идеале увеличивать вероятность P осуществления акта продажи).

Пример 3. Бизнес-процессы и логистические цепочки как частные случаи операторов целенаправленной деятельности.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1999).

В логистической парадигме в рамках бизнес-процесов выделяются отдельные операции , соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред. В частности, используется понятие "логистика сервисного отклика" (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993). Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием - как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистический цепочек.

На этом сайте мы рассматриваем все типы организаций как сложносоставные операторы целенаправленной деятельности в указанном выше смысле. Использование определенных наборов подобных операторов позволяет реализовать базовую цепочку "цель (задача) – организационное решение".

Именно в осознанном, обоснованном комбинировании операторов целенаправленной деятельности и состоит суть организационного и социального конструирования .

2. Типология организаций

Каждая научная дисциплина предлагает свой подход к классификации организаций, соответствующий ее предметной области. На наш взгляд все эти определения по-своему верны в контекстах, для которых были сформулированы.

В рамках данной статьи мы не считаем необходимым обсуждать эти классификации. Остановимся на том, что организация представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь собственниками, высшим руководством, персоналом, потребителями, обществом и т.д.). Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы.

Мы основываемся на предположении на том, что независимо от определения организации она:

действует по схеме (1), т.е. является целенаправленной системой деятельности;
создается и развивается на основании конкретной совокупности целей (задач), к достижению которых направлено ее существование.

Таким образом организация это общественная форма разрешения социальных задач и противоречий . Отметим, что под задачей мы понимаем строго сформулированное противоречие между желательным (целевым) и фактическим состояниями.

Пример 4. Социальные задачи и противоречия:

4.1. Знаменитое революционное противоречие "верхи не могут <компетентно управлять>, а низы не хотят <жить по старому>" породило огромный спектр организаций, каждая из которых на свой манер решает это противоречие. Самыми известными из них являются, вероятно, такая организация как парламент и террористические организация.

4.2. Задача распространения сведений о своей продукции (подзадача расширения сбыта) родила в свое время фигуру рекламного агента, и впоследствии - такую организацию как рекламное агентство.

При этом все цели, декларируемые организациями, в конечном итоге имеют социально-психологическую природу.

Пример 5. В 2001 г. сорвалось объединение компаний Lucent Technologies и Alcatel, в 1999 г. - Texaco Inc.и Chevron Corp, в 1998 - Monsanto Co. с American Home Products Corp. Несмоненно, все эти слияния увеличили бы благосостояние соединяющихся компаний. Причины срывов переговоров во всех случаях - два топ-менеджера не смогли договориться, кто из них будет руководить объединенной компанией, т.е. предпочли променять благосостояние компании на свой личный общественный и профессиональный статус.

Исключительно целевой характер создания и функционирования организаций позволяет предложить базовую типологию организаций, сгруппированных по признаку цели.

На наш взгляд, введенных нами в записи (1) компонентов целенаправленного действия достаточно, чтобы набросать эскиз типологии организаций. Практически любую организацию можно подвести под описание схемы целенаправленного действия (1). Для этого спросим себя: с какой целью объединяются люди и/или группы людей? То есть, с какой целью создаются те или иные организации? И на основании (1) ответим, что люди и/или группы людей создают организацию (см. табл. 1.1):

1. Для обобществления/раздела ресурсов R

Пример организации, созданной для этой цели:

Консорциум - форма организации, представляющая собой временное объединение между несколькими банками или промышленными компаниями в целях совместного размещения займа или осуществления капиталоемкой фазы к/л проекта, когда финансовых ресурсов одного участника становится недостаточно.

2. Для удаления/переработки побочных продуктов W

Пример организации:

Психическая больница - организация, созданная по мнению М. Фуко для "утилизации" индивидов, чье поведение носит по отношению к социуму разрушающий характер.

3. Вокруг общих и/или дополняющих друг друга целей Z(1) … Z(n)

Пример организации:

Фирменный магазин - состоит из подсистем деятельности цели которых не являются общими. Так, отдел сбыта в магазине - это система ЦД, специализированная на создании операторов, обеспечивающих сбыт товаров. Операторами здесь выступают методы продаж - от вербальных до невербальных - и оборудование, ускоряющее оформление отчетности и сделок и обеспечивающее выигрышную подачу товара выставочное оборудование. Сотрудники этого отдела заинтересованы в максимальных объемах продаж. С другой стороны, соседний отдел - отдел закупок и хранения товара - преследует свою цель обеспечения наискорейшего перевода всех наличных и безналичных средств фирмы в товар. Между целями этих подсистем есть очевидное противоречие: продавцы хотят продавать все больше и больше, а отдел закупок не может обеспечить их неограниченным количеством товара. Однако в комплекте с такими подсистемами как отдел финансов и отдел рекламы, образуется жизнеспособная ИС деятельности - простейшая целенаправленная система фирменного магазина.

4. Для бесконфликтного и/или взаимовыгодного использования ситуации S

Пример организации:

Картель - социальное объединение политических партий, созданное для проведения общей согласованной программы по важному вопросу.

5. С целью обобществления/раздела новых операторов

Отдел (на заводе, в НИИ) - создается для интеграции деятельности специалистов, создания новых методик и расширения возможностей инструментальной базы.

6. Различные смешанные формы объединений, основанные на комбинациях пп. 1- 5

Казино - решается задача обмена денег на эмоции.

Родовая община - решается задача эффективного совместного использования ресурсов R (земля) и операторов (средства производства, люди - участники общины).

Таблица 1.1

Типология организаций

Типы организаций (группировка по целевому признаку)
Группы целей	Обобщение / разделение ресурсов	Удаление / переработка побочного продукта	Реализация общих / дополняющих целей	Бесконфликтное и/или взаимовыгодное использование ситуации	Обобщение / разделение / формирование операторов деятельности	Различные комбинации предыдущих целей
Пример организаций	Коммерческое предприятие, консорциум	Психиатрическая больница, "кладбище" промотходов	Ассоциации, союзы, супермаркеты	Картели, депутатские группы	Функциональные отделы, бригады, команды	Казино, родовая община

В рамках предложенной типологии (табл. 1.1) становится по существу неважным, является ли, например, организация коммерческой. Акцент сделан на том, что каждая организация решает какую-либо задачу, и эта задача может быть совершенно необязательно связана с получением прибыли. Мы не утверждаем, что наша типология схватывает все особенности какой-либо конкретной организации. Но её использование позволяет быстрее определить ключевые проблемы, тормозящие развитие той или иной формы организации и переключаться на поиск новых форм, позволяющих разрешать возникающее противоречие.

3. Что такое организационное и социальное конструирование?

Выше мы отметили, что организация это общественная форма разрешения социальных задач и противоречий. Этот подход позволяет отнестись к типично социологическому предмету - социальному объединению (социальному взаимодействию) - с инженерных позиций. Действительно, инженер, создавая и/или совершенствуя какую-либо техническую систему, начинает свою работу с формулирования технического противоречия между желаемым (Z) и имеющим место (S). Далее происходит инвентаризация т.н. вещественно-полевых ресурсов (R), имеющихся в его распоряжении. И только потом строится оператор целенаправленного действия, благодаря которому становится возможным переход (1):

Q(P > p): ® .

В свете сказанного нами относительно природы организационных систем (в частности, целенаправленности функционирования) и их типологии, нет принципиальных ограничений на то, чтобы применить вышеописанную инженерную процедуру к проблеме создания организаций.

Примечание в тексте

К сожалению, навыки распознавания социальных противоречий у наших руководителей и социальных работников либо сводятся к интуиции и чутью, либо отсутствуют. Между тем любому менеджеру, желающему профессионально развиваться, необходимо ежедневно практиковаться в выделении социальных и организационных противоречий. Чтобы начать чувствовать нарождающиеся социальные противоречия, необходимо, как и во всякой творческой деятельности, решать соответствующие задачи . Поэтому на нашем сайте мы завели рубрику "Задачник по социальному конструированию", куда Вы можете помещать свои собственные задачи, "выстраданные" на собственном опыте, либо почерпнутые из книжек и/или знакомиться с известными нам задачами, пытаясь их решать иначе, нежели это сделали мы или авторы этих задач. Следует помнить, что в жизни у каждой задачи есть несколько решений.

Подчеркнем, что использование "инженерной парадигмы" в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Общее представление об организации как о системе универсальных схем было сформулировано еще в 20-х годах XX века в работах А.А. Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). В трудах И.С. Ладенко посвященных "интеллектуальным системам" был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М. Месаровичем. Инженерный (или "инжиниринговый") подход является основой общепринятых стандартов бизнес-моделирования (например, методологии IDEF) и методологии структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique, SADT), базой функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC) и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, "Галактика", "Парус", "Эталон" и др.).

Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования.

Итак, под организационным конструированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (организацию). Каждая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность P целевого исхода.

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. Как и в инженерном проектировании (см., напр., Ильичев А.В., 1991) на начальном этапе выбирается облик системы, соответствующий заданной цели и ресурсам, рассматриваются альтернативные варианты достижения заданной цели и выбирается наилучший из них. Завершает этап разработка тактико-технического задания на разработку социальной системы, что, например, включает в себя: 1) определение набора операторов целенаправленной деятельности (Q) (например, набора нужных специалистов, состава машинного парка, методическое обеспечение) ; 2) определение возможных вариантов ресурсного обеспечения (R) (например, заключение договоров на поставку сырья и энергоносителей, подключение к Internet ); 3) модель взаимодействия организации с внешней средой (например, организация каналов товародвижения, оформление нормативных документов, открытие счета в банке ); 4) возможные варианты организационно-правовых форм существования организации (например, регистрация предприятия как юридического лица ) и т.д..

В результате должен быть составлен документ (проект), включающий: 1) обоснование предлагаемых решений; 2) процессную модель организации в целом; 3) параметры основных процессов (целенаправленных действий); 4) требования к персоналу организации; 5) развернутые технико-экономическое, социально-психологическое, экологическое и другие задания на проектирование.

Затем на основании проекта осуществляется сборка/переделка социальной системы и последующая ей эксплуатация.

Как показано в работах (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000) проект организации (как целенаправленной системы деятельности) строится на стандартных процедурах, причем имеется считанное количество таких процедур. Разные авторы называет их по разному. В меметике (Dawkins, 1993) они называются мемами , в социоэргонике (Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000) стандартами на решение социальных противоречий . Вся их совокупность образует своего рода конструктор приемов, на основании которых может быть построена или модернизирована социальная система как средство преодоления социального противоречия. Таким образом проектирование организации может рассматриваться как процесс конструирования оператора ЦД на базе некоторого набора стандартов.

Работа содержит материалы, полученные при выполнении проекта Российского фонда фундаментальных исследований № 00-06-80195.

Литература

Ballou R. H. Bussiness Logistics Management. 3 ed. - N. Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.
Dawkins, R. 1993. Viruses of the Mind, in Dahlbom B. (ed.) Dennett and his Critics: Demystifying mind . Oxford: Blackwell, рр.13-27.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). - М. - Л.: 1929. - 153 с.
Злотин Б.Л., Зусман А.В. Модели для творца. // Журнал ТРИЗ. - 1994. - №1(9). - С.82-91.
Ильичев А.В. Эффективность проектируемой техники: Основы анализа. - М.: Машиностроение, 1991. - 336 с.
Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч.1. - Томск: Изд-во Том. ун-та, 2000. - 152 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.
Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. М., Наука, 1972.
Никаноров С. П. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ). В сб. научных трудов “Концептуальное проектирование систем организационного управления (КП СОУ) и его применение в капитальном строительстве”. ЦНИИЭУС Госстроя СССР. М., 1989, с. 8 - 29.
Николаев В.И., Брук В.М. Системотехника: методы и приложения. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1985. - 1999 с., ил.
Радшун Р.В. Почему оправдано распространение ЗРТС на системы любой природы // Журнал ТРИЗ. - 1997. - №1(14). - С.44-45.
Сорокин П.А. Система социологии. Т.1. Социальная аналитика: Учение о строении простейшего (родового) социального явления. - М.: Наука, 1993. - 447 с.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.