Управление запасами. «Поднять сервис с колен», или Как наладить работу сервисного подразделения компании

На работе проще простого, полениться весь день и ничего не сделать — еще проще. Имитировать бурную деятельность, устать после нее, но оглянувшись – понять, что кроме имитации работы, самой работы – всего ничего. Знакомо?

В таком случае, советы, как создать свой идеальный рабочий день вам должны помочь правильно организовать его, чтоб и дело делалось, и чтоб не в тягость, чтоб в радость…

Но прежде… Хотим мы этого или нет – но работа всегда выходит за рамки отведённого на нее время. Другими словами, то что вы делаете вне такой деятельности также влияет на саму деятельность. Впрочем, и наоборот …

1. День начался вчера …

Но все же, повторю его: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата» .

Ваша задача из своего списка рабочих дел выделить те самые 20% дел, которые и дадут львиную часть результата. И заниматься в первую очередь только ими. Что великолепно сочетается с пунктом выше (в одно время – одно дело).

Кстати, те последние 20%, может — ну их? Если от них так мало проку, может стоит вообще отказаться? Тем самым снять тяжкое бремя со своих хрупких плеч.

6. Долой отвлекашки

Однажды наблюдал картину. Цыгане обступили тетку, что-то громка кричали, часто ее трогали. В итоге бедная жертва – впала в ступор. Это знаменитый прием цыганского гипноза. После такого «сеанса», тетка долга не могла понять, что с ней произошло, где она, что она, кто она …

Это слабые стороны человеческой психики! Любого человека можно ввести вот в такой ступор, какая после этого работа? Правильно – нулевая. А теперь, вместо цыган: трещит мобилка, по коммуникатору орет шеф, сотрудник сзади тычет пальцем, на мониторе у вас повисла еще одна требовательная физиономия …

Вы проходили курсы по спец подготовки на псих устойчивость в кризисных ситуациях? Нет. Тогда долой все раздражители – отвлекашки.

Ваше рабочее место должно быть максимально тихим, единственный человек на нем, который может производить звуки и иные действия – это вы. Возьмите это за правило. Конечно же в некоторой рабочей среде сложно такого достигнуть, но всегда стремитесь к этому.

7. Будьте профессионалом в СВОЕМ деле

Идеальный рабочий день не будет идеальным, если вы выполняете чужую работу, в которой вы полный: либо ноль или дилетант.

Выбирайте только то, в чем вы явно разбираетесь или хотите преуспеть. Остальное – доверьте другим профессионалам, настройте и их на идеальный рабочий день. Делегируйте, уполномочивайте, озадачивайте …

8. Делать перерывы

Причем полезно отдыхать так – на короткий промежуток кардинально менять вид деятельности. Если работа у вас сидячая – пройдитесь, пробежитесь, разомнитесь, потрясите конечностями. Если наоборот, физическая – почитайте что умного или не очень.

Через какой промежуток отдыхать? Зависит от работы. Можно выбрать (25/5), можно, как в школе (45/15, 50/10), подобное … , (первая цифра – работа, вторая – отдых), подбирайте индивидуально, экспериментируйте.

9. Быть благодарным

Сложно занимать тем делом, к которому чувствуешь отвращение. Не так ли? Войдя в рабочий день – будьте благодарны своей работе. Ибо какая она бы не была – она вас кормит, одевает, развлекает, знакомит и позволяет общаться, занимает треть вашей жизни. Помните об этом и будьте ей за это благодарны!

10. Работая – играйте

Представьте, что работа – это игра. Иногда в ней вы достигаете не те результаты, что хотелось, а иногда достигаете и хорошие . В тоже время не стоит очень серьезно относится к ней. Конечно, это легко сказать, чем проделать и это, пожалуй, другая история …

Всех благ!

Не каждый бизнесмен понимает, что его бизнес — это не только клиенты, но и его команда. Ведь если не будет команды, которая работает непосредственно с клиентами, то и клиентов не будет. К тому же часто люди приходят в компанию к какому-то определенному менеджеру. Итак, как организовать работу отдела продаж, чтобы вся команда работала слаженно на общий результат. Об этом расскажем в нашей статье!

Как организовать отдел продаж с нуля

1. Руководитель отдела продаж. Чтобы организовать работу отдела продаж с нуля, вам потребуется найти опытного руководителя или человека, который мог бы стать руководителем и наладить работу всего отдела. Именно руководитель будет осуществлять прием персонала на работу и контроль за работой своих подчиненных.

2. Материалы. Также руководитель займется подготовкой всех необходимых материалов для новых сотрудников: это информация о компании, типичные возражения клиентов, материалы о продукте компании и т.п.

3. Аналитика. Чтобы создать отдел продаж с нуля и организовать его работу, руководителю потребуется отслеживать KPI каждого сотрудника и отдела в целом, чтобы видеть динамику развития отдела продаж.

Так легко можно увидеть слабые стороны отдела, которые потребуется улучшить. Каждый сотрудник должен вести свой отчетный документ, в котором отражается количество звонков клиентам, количество продаж, конверсия работы менеджера.

А для того, чтобы показатели росли, используйте следующие инструменты управления отделом продаж и рекомендации.

Эффективное управление отделом продаж

1. Портфель новичка. Когда в компанию приходит новый человек, то важно, чтобы он органично влился в коллектив, как можно скорее вник в суть дела и начал продавать. Поэтому следует создать такой портфель новичка, в котором будут все необходимые для изучения материалы: информация о компании, о продукте компании, типичные возражения клиентов и ответы на эти возражения, примеры переговоров с клиентами, отчетный документ для менеджера, должностная инструкция, сюда также можно добавить миссию компании и ее цели.

2. Регулярные встречи. Если вы хотите создать мощный отдел продаж, то вам важно быть в курсе всего, что происходит. Поэтому проводите регулярные встречи с отделом продаж, хотя бы один раз в месяц, обсуждайте предстоящие события, запуски и слушайте менеджеров.

Возможно, у них есть какие-то локальные проблемы, которые требуют вашего участия. Ведь никто лучше вас не знает ваш продукт, услугу и никто лучше вас не сможет их продать. Научите менеджеров этому. Регулярные встречи усилят мотивацию менеджеров, что только положительно скажется на результате.

3. Утренние созвоны. Проводите утренние встречи, чтобы узнать, какие планы и цели на день менеджеры поставили себе и какие задачи им предстоит решить. Это поможет вам спланировать день и результаты.

4. Используйте CRM-систему. Чтобы отслеживать эффективность и активность каждого менеджера, заведите CRM-систему, в которой будут отражаться все действия по отделу, а также фиксироваться результаты по каждому клиенту.

Здесь можно проследить работу с каждым клиентом в отдельности, план созвона и встречи с клиентом, увидеть возражения клиентов и послушать звонки менеджеров. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan. CRM-система поможет вам наладить правильную работу отдела продаж. Здесь вы будете ставить задачи менеджерам и отслеживать их выполнение.

5. Проводите мозговые штурмы. Когда вы выстроите эффективную работу отдела продаж, то однажды поймете, что ваши сотрудники знают больше о вашем бизнесе, чем вы сами, ведь они постоянно общаются с вашими клиентами! Поэтому проводите регулярные мозговые штурмы вместе с менеджерами, чтобы получить новые идеи по улучшению работы компании.

6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Управление отделом продаж - непростое дело, ведь нужно уметь найти подход к каждому сотруднику и понять, какая мотивация для него особенно важна. Кому-то важно поощрение в виде похвалы, кто-то любит участвовать в конкурсах на определение лучшего менеджера месяца и получать бонусы, но деньги мотивируют всех!

Поэтому будет здорово создать такую систему мотивации, когда люди будут стремиться сделать больше продаж. И для этого вам не придется их постоянно пинать. Просто они будут знать, что выполнив определенный объем, они получат бонусы.

7. Изучайте звонки менеджеров. Записи звонков могут показать вам слабые места менеджеров, где-то менеджер неправильно понял клиента, где-то ему не хватило стрессоустойчивости, а где-то клиент вроде готов был купить, но менеджер оказался не настолько компетентным, чтобы довести клиента до сделки. Эти вещи можно обсуждать на планерках, на общих встречах и помогать менеджерам справляться с такими моментами.

8. Обучайте. Когда вы находите новую информацию по продажам или посетили какой-то курс, обязательно поделитесь такими фишками с менеджерами и обучайте их. Вы сами увидите, насколько сильнее станет ваша команда.

Попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Чтобы организовать эффективный отдел продаж, вам потребуется немало усилий, но важно всегда быть рядом со своими сотрудниками, поэтому будьте на связи. Молодые менеджеры, не имеющие достаточного опыта в переговорах, наверняка будут задавать десятки вопросов, и для них главное - своевременно получить ответы и вашу помощь. Вы же заинтересованы в продажах? Тогда помогайте им! Ошибок станет намного меньше, вот увидите.

10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать отдел продаж?», следует подготовить материалы не только для новоиспеченных менеджеров, но и для тех, кто с вами уже давно в команде.

Сотрудники должны знать, что нового происходит в компании, какие новинки появляются, чем стали больше интересоваться клиенты. Поэтому в материалах для сотрудников должны быть ссылки на основные продукты компании, описание товаров, возражения клиентов и грамотные ответы на них. Материалы всегда должны пополняться, чтобы не повторялись ошибки в схожих ситуациях.

Отдел продаж должен быть в первую очередь в курсе того, что меняется в организации, ведь они - лицо компании!

Правильный отдел продаж - это не утопия, и зиждется он на 3-х китах: грамотная система мотивации сотрудников, обучение менеджеров и аналитика эффективности отдела.

________________________________________________________________________________
Хотите научить своих менеджеров эффективно работать с клиентами - выстраивать лояльные взаимоотношения и делать больше продаж?

Для этого вам потребуется внедрение такого инструмента как чек-лист для сотрудника отдела продаж. Поэтому прямо сейчас читайте статью «Чек-лист для менеджера по продажам».

Была ли наша статья сегодня полезна вам? Тогда дайте нам обратную связь, нажмите «Мне нравится»!

Как правильно организовать работу , так чтобы у вас еще и осталось свободное время, в этом вам помогут ниже приведенные принципы.

1. Точное определение своих целей. Перед тем как начать что-то делать, нужно точно определить, что именно вы хотите сделать.
2. Сосредоточись на главном. Будет весьма полезным, если вы составите список дел, в соответствии с их срочностью и приоритетами.
3. Создайте стимулы. Человек конечное будет делать лучше, то, что ему нравиться.
4. Установите сроки. Возьмите на себя такое обязательство как, установка срока выполнения заданий.
5. Решительность. Начинать что-то делать нужно без сомнений, всегда двигаться дальше.
6. Научитесь говорить «Нет». Это вам поможет не отвлекаться на всякие не нужные разговоры и дела.
7. Контролируйте время, которое вы затрачиваете на всякие не нужные действия, ни как не относящиеся к работе.
8. Умейте слушать. Стоит внимательно отнестись к данной вам информации, для того чтобы вам лучше знать где, что, почему и когда происходит.
9. Откажитесь от повторов и шаблонов. Если вы используете какой-то определенный метод для успешной работы, то это не значит что он самый наилучшей. Спросите у других, как они делают свою работу.
10. Внимание к мелочам. Всякие досадные мелочи очень сильно выбивают из колеи. Если вы будете внимательно относиться к маловажным несущественным предметам и вещам, как в быту, так и в работе, то вы сможете сэкономить уйму времени и сил.
11. Полное использование времени. Как правило, свободное время, которое тратиться на ожидание или поездки, можно использовать на планирование и обдумывание дел.
12. Нестоит забывать похвалить человека, который кратко изложил вам всю суть проблемы.

Как правильно организовать работу и создать время для нее, вам помогут ниже приведенные два принципа.

1. Проблема психологической перегрузки состоит в создание большой кучи дел, с которыми как вам кажется, вы не сможете справиться. Но если вы структурируете их, то вы возьмете все под контроль и уменьшите нагрузку на ваш мозг.
2. Рассортируйте работу логически, в этом случаи вы сможете сделать ее более быстро и эффективно.
Для того чтобы правильно создать время нужно использовать важный принцип работы тайм-менеджмента. По этому принципу все дела делятся на: срочные и важные; важные, но не столь срочные; не очень важные, но срочные и не срочные и не важные.

Срочную и важную работу стоит выполнять в первую очередь. Не столь важные и не срочные можно отметить как долгосрочные задачи. Срочные, но не столь важные можно поручить любому другому сотруднику, а потом просто контролировать их выполнение. Не очень срочную и не столь важную работу можно перепоручить своему подчиненному и забыть про нее.

Как правильно организовать работу? Сортировка дел.

С любой поставленной перед вами задачей вы можете поступить так:

Выбросить ее. Если вы считаете, что данная задача не столь значима для вас, то без сомнений выбрасывайте ее.
- делегировать ее. Вы можете другому человеку поручить выполнение задачи. Но не стоит забывать, что вы можете намного больше времени потрать на ее объяснение, нежели выполнить ее самому.
- отложить ее. Если данную задачу вы должны выполнить сами, но она не считается срочной, то ее можно сделать позже.
- сделать ее. Все что нельзя выбросить, отложить или деллегировать, вы должны будете сделать сами.

Обслуживающие подразделения надо развивать как самостоятельный бизнес, а не как придаток главного бизнеса.

Максим Клемешов провел семинар «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» в Дискуссионном клубе Executive.ru . Во многих компаниях B2B сервисное подразделение является убыточным. Максим рассказал, как заставить сервис развиваться и приносить деньги. Его опыт работы «в поле» помог выстроить четкий и проверенный алгоритм действий.

Максим Клемешов скорее практик, чем тренер. Его опыт работы в российских представительствах крупных западных компаний как руководителя сервисного подразделения составляет более 10 лет. Специализация – повышение эффективности сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Послушать Максима пришел руководитель круглосуточного сервисного подразделения одного из московских аэропортов, представители медицинского бизнеса из компании, поставляющей в клиники медтехнику. Если вы не смогли посетить встречу клуба, вы можете узнать самое главное: мы подготовили для вас тезисы выступления Максима.

Сервис: выстраивайте модель прибыльного бизнеса

Сервис нужно развивать как прибыльный бизнес, а не как придаток главного – считает Максим. Основное условие развития – высокое качество услуг и эффективно построенные бизнес-процессы, высокая квалификация и мотивация сотрудников. Максим составил дорожную карту, которая без дополнительных затрат на расширение штата позволяет за несколько месяцев увеличить оборот и прибыль сервисного подразделения, как минимум, в два раза. Пользуясь картой, Клемешов смог увеличить эффективность использования рабочего времени сотрудников сервиса с 45% до 90%, что привело к росту оборота сервиса более чем в два раза.

Изыскивать внутренние резервы сегодня особенно актуально – компании сокращают расходы и ищут способы повышения эффективности бизнеса. Основной точкой роста для российских компаний всегда были продажи. И в этом кроется главная ловушка, – считает Максим. Стремясь нарастить продажи в условиях падающего рынка, компании сокращают «вспомогательные» подразделения, к которым, чаще всего, относятся сервисные.

В большинстве западных компаний отдел сервиса – серьезный бизнес, который может приносить компании от 30-40% оборота. Именно сервисный бизнес , а не продажи, может стать основой процветания, – уверен Максим. Для начала необходимо разобраться, какая роль для сервисного подразделения определена в вашей компании. Существует три подхода:

1) Сервис – вспомогательное подразделение, которое выполняет гарантийные обязательства и решает технические проблемы клиентов.

2) Сервис – равноценный бизнес компании. И продажи и сервис – независимые бизнес-единицы с отдельными финансовыми планами и бюджетами, заинтересованные во взаимодействии. Продажи формируют основной рынок пост-продажного обслуживания оборудования.

3) Сервис – основной бизнес компании. Продажи с минимальной маржинальной прибылью необходимы для создания рынка сбыта запчастей и услуг сервиса.

Оцените внутренние и внешние ограничения

Третья стратегия, считает Максим, наиболее эффективна для выхода на новые рынки или повышения продаж в период кризисов. Однако такой подход рождает несколько важных ограничений на развитие бизнеса компании. Внешнее ограничение касается компаний, которые обслуживают более 70% установленного ими оборудования (Installed base). В этом случае расти можно только за счет новых направлений. Например, модернизации или расширения сервисной составляющей за счет обслуживания оборудования конкурентов.

Внутреннее ограничение на развитие компании при использовании такой модели бизнеса – рабочее время сотрудников, которое не может быть увеличено.

Еще одно внутреннее ограничение – модель управления компанией. Максим пояснил, что у компаний с вертикальной административно-командной системой меньше возможностей сократить расходы и оптимизировать бизнес, так как люди на местах не имеют достаточных полномочий для проявления инициативы. Долгие согласования с руководством любых изменений и нежелание начальства делегировать полномочия нижестоящим сотрудникам – типичные проблемы таких компаний.

Выберите правильные критерии

Чтобы правильно поставить задачу сервисному подразделению, Максим рекомендует использовать критерии SMART. Например, необходимо увеличить оборот сервиса на 100% по отношению к прошлогодним показателям за счет разработки и активных продаж новых сервисных продуктов и оптимизации бизнеса в течение двух лет. В такой постановке задачи есть все – конкретная, измеримая, актуальная для компании и вполне достижимая цель, а также есть deadline – время, за которое необходимо достигнуть нужного результата.

Затем необходимо разложить KPI сервисного подразделения на составляющие. Финансовые показатели KPI:

• Оборот сервиса (Turnover)
• Стоимость товаров и услуг (COGS)
• Маржинальная прибыль (GM)
• Административные расходы (SG&A)
• Прибыль до вычета налогов (EBIT).

В зависимости от того, какую задачу вы ставите, вы можете использовать и другие показатели. Например, вы хотите узнать, насколько эффективно сотрудники сервиса используют свое рабочее время, которое является их главных ресурсом. Посчитаем KPI эффективности рабочего времени . Возьмем рабочие часы «в наличии» (Available hours) – сумму рабочих часов в текущем месяце, подсчитаем продуктивные часы (Productive hours) – это часы работы. Которые были оплачены заказчиком: ремонт, пуск и наладка оборудования, техническое обслуживание по контрактам, гарантийное обслуживание, время в пути. Подсчитаем также непродуктивные часы (Unproductive hours), то есть часы, не оплаченные заказчиком: время, пропущенное из-за болезни, тренингов, время, проведенное в офисе.

Вот так выглядит формула, которая характеризует эффективность работы сервиса : Utilization = Productive hours / Available hours .

Решать эту задачу нужно при активном участии сотрудников сервиса – инженеров, которые выезжают на объекты и устраняют поломку оборудования. Именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы максимальное количество их рабочего времени было направлено на извлечение прибыли для компании. Максим, руководствуясь собственным опытом, утверждает, что доверительные отношения в компании и «пирамида мотивации» – эффективные инструменты, которые позволяют наладить работу без дополнительных финансовых затрат.

Сформулируйте маркетинговую стратегию

Если вы оценили внутреннюю ситуацию в компании, переходим к оценке внешних обстоятельств. Маркетинговая стратегия строится на анализе рынка и предложений конкурентов. Необходимо рассчитать себестоимость продуктов и услуг, а также определить целевой уровень маржинальной прибыли. Основное внимание сервис должен уделять ключевым клиентам компании. Определить их потребности поможет личная встреча с каждым. По результатам составляем индивидуальные предложения по сервисному обслуживанию. В качестве примера таких отношений с «дорогими» клиентами тренер привел один из контактов из своей практики, в котором значилось круглосуточное обслуживание семь дней в неделю. Это обозначало, что за небольшое вознаграждение один из инженеров всегда должен находиться на связи и, в случае поломки, немедленно выехать к клиенту. На практике круглосуточный режим себя оправдывает. Дорогостоящая техника не так уж часто ломается, а если и ломается, то происходит это, как правило, в режиме эксплуатации – то есть в рабочее время. Так незначительные затраты значительно повышают лояльность главных клиентов: заключив такой круглосуточный контракт, они точно не перебегут за сервисом к конкурентам. Кстати, дополнительных затрат на обеспечение такого эксклюзивного договора легко избежать, если включить отдельным пунктом оплату каждого такого сверхурочного выезда. «Если выезды бесплатные, то желающих заключить такой договор будет меньше», – считает бизнес-тренер.

Всех остальных клиентов делим по типам их бизнеса и потребностей, и для каждой группы составляем свой типовой договор. Затем клиентам надо рассказать о том, что ваша компания предоставляет теперь новый сервисный продукт. Объяснить, какие новые услуги оказывает компания, какие из них платные, какие – бесплатные. Важно, что продажу договоров на сервисное обслуживание необходимо поручить компетентным техническим специалистам. «Ваша цель – продать клиенту необходимое, а не навязать лишнее», – подчеркивает Максим.

Как правило, в сервисных службах до оптимизации и раньше оказывали все услуги по обслуживанию техники, но из-за неупорядоченности процесса клиенты получали ремонт не по договору с компанией, а в качестве разовой услуги. Понятно, что после заключения договора техника не будет нуждаться в более частом обслуживании, но клиент больше не пойдет за услугами или запчастями к конкуренту, потому что для него не имеет значения – кто именно починит сломанный агрегат. Договор выгоден клиенту – абонентская плата должна быть дешевле, чем разовые заказы на обслуживание такого же объема.

Уберите лишнее

Чтобы понять, на каком этапе усилия сотрудников уходят «в гудок», надо буквально нарисовать все этапы работы сервисной службы, в какой последовательности они идут друг за другом и как один процесс взаимодействует с другим. Чаще всего, объясняет Максим, лишним звеном оказывается оформление какого-нибудь документа или целой кипы бумаг. Например, на нескольких этапах взаимодействия с клиентом подписывают практически дублирующие друг друга договоры или между разными подразделениями сервиса курсирует слишком много бумаг. На схеме будет хорошо видно, какие этапы можно сократить.

Затем посмотрим, сколько сотрудников занято в каждом этапе работы. Процесс можно также нарисовать, можно внедрить CRM для оптимизации работы сотрудников. Главное – необходимо избавиться от ситуаций, когда сотрудники дублируют друг друга. И не забыть про самих сотрудников – грамотно мотивировать их на перемены к лучшему. Для этого Максим Клемешов предлагает создать поток ценностей как в «Бережливом производстве» – последовательной системе управления процессами, которая приводит к сокращению затрат ресурсов. Сотрудникам не нужно читать лекции, достаточно объяснить, что вы проводите оптимизацию бизнес-процессов.

Бизнес-тренер подчеркнул, что работники сервиса позитивно воспримут перемены в том случае, когда вовлечены руководством в работу по повышению эффективности сервиса. При этом такие изменения должны быть вызваны объективной необходимостью, возросшим объемом работ, ситуацией на рынке. Сотрудники должны это ясно понимать и быть заинтересованными в повышении конкурентоспособности и прибыли компании. Для внедрения изменений можно использовать циклы PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй) и SDCA (стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй). Именно так строится работа в российских подразделениях крупных международных компаний, в которых Максим Клемешов оптимизировал сервис.

Настройка системы продаж в сервисе и основная работа по оптимизации занимает примерно шесть-семь месяцев, – рассказывает бизнес-тренер. Все это время происходит изменение схем работы внутри сервисного подразделения и усиленное общение с клиентами, которым необходимо представить новые сервисные продукты, ориентированные на потребности их бизнеса. Примерно через полгода основные процессы в сервисе переходят в разряд «стандартов», количество вопросов от сотрудников, требующих согласования руководителя, многократно уменьшается, а от клиентов, убедившихся, что новые стандарты качественного сервиса являются действительно «стандартами», а не кратковременными акциями, поступает «шквал» запросов на заключение сервисных договоров. Сервис переходит в режим «автономного развития», в котором не требует пристального внимания руководства. Через некоторое время имеет смысл снова провести ревизию бизнес-процессов и показателей эффективности, вновь использовать циклы PDCA / SDCA.

Зачастую сам факт того, что персонал какого-то из отделов предприятия достаётся вам «в наследство», означает, что вас ожидает серьёзная работа с ним. Это связано с тем, что, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство», так как ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчинённых, скорей всего, сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.

Нулевой цикл.

Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на персонал!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и предложения, которые он вносил.

Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих задачах. Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то сто ит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

Первые шаги.

Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды – а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу.

Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями ваших проблем вместо нивелирования их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.

Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.

Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет вам полезна. Вы сможете понять первопричины некоторых, существующих в отделе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу, первым делом общаются со своими подчинёнными тет-а-тет, и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается сейчас, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы тот видит, и какие решения для них может предложить.

Оценка квалификации персонала.

В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:

• все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
• эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;
• любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она постоянно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;
• любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно, более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы;
• сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;
• и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:

Отделяем «зёрна» от «плевел».

Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу и не пересекались между собой, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все необходимые инструменты для их выполнения, и все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.

С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше также, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.

1.Личный конфликт с др угими сотрудниками или непосредственным руководителем.

Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.

2.Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу.

Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, а знание специфики прежней работы в вашей же компании позволит ему принимать более уравновешенные решения – поэтому лучше всего ставить такого человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришёл на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда такого сотрудника, и он не зажигается никакими задачами, значит, он, просто, проводит время на работе за свой оклад, и не будет пытаться достичь каких-либо свершений.

3.Неправильные нормативы.

Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.

4.Отсутствие самореализации.

Построение новой команды из старого материала.

В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество персонала, который вам понадобится дополнительно для решения задач вашего отдела. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на перво

Рекомендуем почитать

Овощи

Королевская ватрушка в мультиварке

Удобрения

Вкусное азу из индейки: разные варианты приготовления

Ландшафтный дизайн

Самые вкусные салаты из пекинской капусты — простые рецепты с фото

Комнатные цветы

Гадать на будущее отношений с мужчиной

Дачные хитрости

У аджики из помидоров, яблок и чеснока конкурентов нет

Удобрения

Взгляд с разных сторон – к чему снится большая змея