Матрица bcg дойная корова что делать. Бостонская матрица

Наверное, сложно привести пример более простого, наглядного и известного инструмента анализ в маркетинге, чем матрица БКГ. Данная диаграмма поделена на 4 сектора и имеет запоминающиеся оригинальные названия («Дохлые собаки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Трудные дети»). Пожалуй, сегодня она известна любому менеджеру, маркетологу, студенту или преподавателю.

Матрица, которая была разработана Бостонской консалтинговой группой , моментально завоевала популярность. Это произошло за счет наглядности и простоты анализа товаров, компаний или подразделений, на основе 2 объективных факторов: темпа рыночного роста и доли на рынке. И в нынешний момент любой экономист должен знать, как построить матрицу БКГ.

Суть

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель - выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix - это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

Квадранты матрицы

На примере построения и анализа матрицы БКГ также будет интересно рассмотреть, что каждому из квадрантов в ней даются определенные названия: «Звезды», «Трудные дети», «Собаки», «Дойные коровы». Рассмотрим каждую из них.

Трудные дети

Данные бизнес-области в растущих отраслях конкурируют, при этом занимают маленькую долю рынка. Это сочетание обстоятельств ведет к необходимости увеличения вложений для защиты собственной доли рынка, кроме того, гарантирования на нем выживания. Быстрые темпы роста рынка нуждаются в большой денежной наличности для того, чтобы этому росту соответствовать. Но такие бизнес-области генерируют доход организации с большим трудом из-за своей маленькой доли на рынке. Данные области в основном являются потребителями финансовой наличности, никак не ее генераторами, и ими остаются, пока их рыночная доля не изменится.

Звезды

К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

Дойные коровы

«Дойные коровы» в матрице БКГ - это бизнес-области, получившие в прошлом достаточно большую долю рынка. Но рост соответствующей отрасли со временем заметно замедлился. В основном, «Дойные коровы» в прошлом были «Звездами», которые обеспечивают организации в настоящее время достаточную прибыль, чтобы на рынке удерживать собственные конкурентные позиции. В этих позициях поток финансовой наличности хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в подобную бизнес-область требуется совсем немного.

Собаки

Это области в неспешно развивающихся отраслях с достаточно небольшой долей на рынке. В этом месте поток финансовой наличности в основном очень незначительный, даже чаще отрицательный. При этом каждый шаг организации, направленный к получению большей доли рынка, немедленно контратакуется конкурентами, доминирующими в данной отрасли.

Построение матрицы

Пересечение осей, в которых горизонтальная равна доле рынка, это и является матрицей БКГ. Пример построения и анализа, показанный ниже, демонстрирует, что она рассчитывается отношение своих продаж к продажам самого сильного конкурента или 3 конкурентов, что зависит от уровня концентрации на рынке.

Вертикальная ось говорит о темпе роста. Матрица БКГ, следовательно, образует 4 квадранта. При этом в каждом из них имеются различные товары.

В основе матрицы находится модель жизненного цикла товара, которая строится на основе 2 предположений:

  1. Участие на растущем рынке говорит о повышенной потребности в материальных средствах для собственного развития, а именно - расширения и обновления производства, проведения рекламы и пр. В случае, если темп роста невелик, то товар в значительном финансировании не нуждается.
  2. Бизнес, который имеет значительную долю рынка, получает в результате действия опыта конкурентное преимущество касательно издержек производства.

Использование матрицы БКГ

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

  • увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
  • сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
  • «сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
  • ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:


Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

  • позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
  • заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании - продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
  • дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
  • показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
  • представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
  • помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

  • ориентирована в большей мере на компании - стремящихся к лидерству или лидеров;
  • основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
  • не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
  • при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
  • при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
  • не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
  • характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
  • матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Ограничения

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

  1. Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
  2. Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
  3. Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
  4. Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
  5. При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Пример

Рассмотрим пример построение матрицы предприятия:

  1. Составляем список элементов, которые необходимо проанализировать. Например, ассортиментные группы, товары, предприятия или филиалы компаний. Для каждого из них необходимо указать объем прибыли (продаж), аналогичные данные у ряда конкурентов (ключевого конкурента). Данные вносятся далее в таблицу.
  2. Теперь необходимо вычислить, насколько уменьшились/увеличились объемы продаж в соответствии с предыдущим периодом.
  3. Расчет доли рынка. Необходимо посчитать для каждого из товаров относительную долю на рынке по отношению к такому же товару у конкурента. Это можно сделать делением объема продаж определенного продукта компании на объем продаж того же продукта конкурента.

Строим матрицу БКГ

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста - по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение - 90 %. Для доли рынка - 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

  1. «Звезды» - 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории - и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
  2. «Проблемы», «Трудные дети» - 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества - поддержка - распространение.
  3. «Мертвый груз» («Собаки») - нет.
  4. «Дойные коровы» - 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

Мы разобрали матрицу БКГ на примере.

Матрица БКГ (англ. BCG matrix) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок).

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики). Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по , а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Квадранты матрицы БКГ

Каждому из этих квадрантов в матрице БКГ даются образные названия:

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные товары.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении . Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Применение матрицы БКГ

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты предприятия:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;
для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

Преимущества матрицы БКГ

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;
показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям , формированию делового портфеля предприятия;
дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

Недостатки матрицы БКГ

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Ограничения матрицы БКГ

У практики использования матрицы БКГ есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.

К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:

1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор , и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

При использовании матрицы БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

Назад | |

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

Стратегии по матрице БКГ

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.


Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.

Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

  • продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
  • объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
  • простота построения;
  • наглядность и понятность;
  • большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

  • трудно четко определить долю рынка;
  • оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
  • не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
  • не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
  • почти не учитывается динамика показателей, тренды;
  • матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Предприятия, выпускающие товары или предоставляющие услуги в большом ассортименте, вынуждены проводить сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы для принятия решения о распределении инвестиционных ресурсов. Максимальные финансовые вложения получает приоритетная сфера деятельности фирмы, которая приносит максимальную прибыль. Инструментом для управления товарным ассортиментом выступает матрица БКГ, пример построения и анализа которой помогает маркетологам принять решения о развитии или ликвидации бизнес-единиц фирмы.

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Выражена показателем относительной доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Дикие кошки

  • Зона новых товаров.
  • Высокий уровень сбыта.
  • Потребность в инвестициях для дальнейшего развития.
  • В краткосрочном периоде, низкая норма прибыли.
  • Лидеры растущего рынка.
  • Высокий уровень сбыта.
  • Растущая прибыль.
  • Вложение значительных инвестиций.
  • Бесперспективные группа, потерпевшая неудачу или товары непривлекательного (падающего) рынка.
  • Низкий доход.
  • Желательное избавление от них или прекращение инвестирования.

Дойные коровы

  • Товары рынка с падающим уровнем продаж.
  • Стабильная прибыль.
  • Отсутствие роста.
  • Минимальные расходы на удержание позиций.
  • на перспективные группы товаров.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

  1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
  2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
  3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен пример с вымышленными данными для понимания темы статьи.

Первым этапом является сбор и сведение данных в таблицу по анализируемым товарам. Эта операция несложная, необходимо создать таблицу в "Экселе" и ввести в нее данные по предприятию.

Второй шаг - расчет показателей рынка: темпа прироста и относительной доли. Для этого в ячейки созданной таблицы потребуется вписать формулы для автоматического расчета:

  • В ячейке Е3, в которой будет значение темпов роста рынка, эта формула выглядит так: =С3/В3. Если получилось много знаков после запятой, тогда надо уменьшить разрядность до двух.
  • Процедура аналогична для каждого товара.
  • В ячейке F9, отвечающей за относительную долю рынка, формула выглядит так: = C3/D3.

В итоге получается такая заполненная таблица.

По данным таблицы видно, что продажи первого товара упали на 37% в 2015, а на товар 3 увеличились на 49%. Конкурентоспособность или относительная доля рынка по первой категории товара ниже, чем у конкурентов на 47%, однако по третьему и четвертому товару выше на 33% и 26% соответственно.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд - это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

  1. Имя ряда - ячейка А3.
  2. Ось Х - ячейка F3.
  3. Ось У - ячейка Е3.
  4. Размер пузырька - ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

  • Максимальное значение - это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
  • Основные и промежуточные деления - это среднее ОДР.
  • Пересечение с осью Х - среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

  • Минимальное значение принимается «0».
  • Максимальное значение принимается «2».
  • Оставшиеся параметры - это «1».

Получившаяся диаграмма - это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Подписи

Для окончательного завершения построения системы БКГ остается создать подписи осей и квадрантов. Необходимо выделить диаграмму и обратиться в раздел программы «Макет». Воспользовавшись пиктограммой «Надпись», подводится курсор к первому квадранту и пишется его название. Такая процедура повторяется в последующих трех зонах матрицы.

Для создания названия диаграммы, которое располагается по центру модели БКГ, выбирается одноименная пиктограмма, следующая от «Надписи».

Следуя слева направо на панели инструментов Excel 2010 раздела «Макет» аналогично предыдущим надписям, создаются подписи осей. В результате матрица БКГ, пример построения в Excel которой был рассмотрен, имеет следующий вид:

Анализ ассортиментных единиц

Построение диаграммы зависимости доли рынка от темпов его роста - это половина решения задачи Ответственным моментом является правильная трактовка положения товаров на рынке и выбор дальнейших действий (стратегий) их развития или ликвидации. Матрица БКГ, пример анализа:

Товар №1, расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Теоретически данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

Товар №2 находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

Товар №3 находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

Товар №4 - генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров №2, 3.

Стратегии

Пример построения и анализа матрицы БКГ способствует выделению следующих четырех стратегий.

  1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».
  2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.
  3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным «Диким кошкам».
  4. Ликвидация - это стратегия для «Собак» и бесперспективных «Диких кошек».

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в "Ворде" более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в "Экселе".

Товар

Выручка, ден.ед.

ведущего конкурента, ден.ед.

Расчетные показатели

Темп прироста рынка, %

2014 г.

2015 г.

Темп роста рынка

Относительная доля рынка

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее - значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка - отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой "Эксель".

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать , иначе - избавляться.

Недостатки

  • Сильное упрощение ситуации;
  • В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
  • Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
  • Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
  • Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара . Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .

Преимущества

  • теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
  • объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
  • наглядность получаемых результатов и простота построения;
  • она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
  • проста и доступна для понимания;
  • легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Ссылки

  • Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации

Примечания


Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Матрица БКГ" в других словарях:

    МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по русски, Бостонской… …

    МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ) - двухмерная матрица, с помощью которой можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы: предприятиями, завоевавшими большие доли рынка в растущих секторах… … Большой экономический словарь

    Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа положения продуктов компании на рынке… … Википедия

    - (матрица товар рынок) аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара… … Википедия

    ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ - [англ. portfolio analysis портфолио анализ] в маркетинге анализ видов продукции (видов деятельности или видов проектов) с использованием классификации всех товарных рынков фирмы по двум независимым критериям измерений: привлекательности рынка и… … Маркетинг. Большой толковый словарь

    Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915(1915) … Википедия

    Хендерсен, Брюс Д Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915 год … Википедия

Рекомендуем почитать